Меняющийся характер организаций, работы и рабочего места

Представьте, что вы легли спать и проснулись на рабочем дне в 1960 году. Насколько отличается ваша сегодняшняя рабочая жизнь от той, что была 40 лет назад? Ясно, что не было бы Starbucks на каждом углу или сотового телефона в каждом кармане - но что еще изменилось и почему?

В современном мире изменились структура, содержание и процесс работы. Сейчас работа:

  • более когнитивно сложный
  • больше командных и совместных
  • больше зависит от социальных навыков
  • больше зависит от технологической компетентности
  • больше не хватает времени
  • более мобильный и менее зависимый от географии.

В современном мире вы также будете работать в организации, которая, вероятно, будет сильно отличаться из-за давления конкуренции и технологических достижений. Сегодняшние организации:

  • стройнее и маневреннее
  • больше ориентирован на определение ценности с точки зрения клиента
  • более адаптирован к динамическим требованиям и стратегии конкуренции
  • менее иерархичен по структуре и полномочиям по принятию решений
  • с меньшей вероятностью обеспечат карьеру на всю жизнь и гарантированную работу
  • постоянная реорганизация для сохранения или получения конкурентного преимущества.

Эта страница ресурсов исследует меняющийся характер организаций и работы, движущие силы изменений и их последствия для работников и рабочего места.

Описание

А. Ключевые факторы изменения характера работы

Хотя многие факторы в конечном итоге способствуют изменению моделей работы, теоретики организации указывают на два ключевых фактора:

  • Возрастающее давление на организации, чтобы они были более конкурентоспособными, гибкими и ориентированными на клиентов - чтобы они были «бережливым предприятием».
  • Прорыв в коммуникационных и информационных технологиях, особенно в мобильных технологиях и Интернете, которые позволяют отделить работу от времени и пространства.

Изменения в организационной направленности: что значит быть бережливым?

Модель Lean Enterprise была представлена ​​миру компанией Toyota в 1970-х годах. С тех пор это привело к изменениям в организациях по всему миру, особенно - но не исключительно - в производстве и разработке продуктов.

Ключевые принципы Lean Enterprise (или «бережливого мышления», как его иногда называют):

  • Определите ценность с точки зрения клиента.
  • Определите внутренние действия и процессы, которые повышают ценность для клиента, и определите связи между ними («цепочка создания стоимости»).
  • Устранение деятельности, не приносящей добавленной стоимости (или «отходов») в организации.
  • Снижение потерь и неэффективности вспомогательных (например, накладных) функций.

Принципы бережливого предприятия позволили многим организациям быстрее реагировать на запросы рынка за счет сокращения времени цикла, разработки процессов массовой настройки и поддержки постоянных изменений и инноваций.

Создание экономичной машины: изменения в организационной структуре и взаимоотношениях

Принятие принципов бережливого производства и бережливого мышления привело к многочисленным изменениям в организационной структуре с целью повышения эффективности внутренних процессов с целью устранения потерь и определения ценности для клиентов.

Эти изменения были поддержаны и стали возможными благодаря преобразованиям в информационных и коммуникационных технологиях, особенно в Интернете, а также в мобильных вычислительных и коммуникационных устройствах.

Ключевые организационные изменения включают:

Уменьшенная иерархическая структура.Иерархии громоздки и не могут быстро реагировать на меняющиеся требования рынка, такие как необходимость сокращения времени цикла и непрерывных инноваций. Иерархии заменяются межгрупповыми организационными группами с меньшим количеством уровней и более децентрализованным принятием решений.

Размытые границы. По мере того, какорганизации становятся более латеральными, границы начинают разрушаться, поскольку разные части организации должны работать более эффективно вместе. Границы между отделами, а также между категориями должностей (менеджер, профессиональный, технический) становятся более слабыми, и возникает большая потребность в обмене задачами и знаниями.

Команды как основные строительные блоки.Движение к организационной структуре, основанной на коллективной работе, является результатом давления, требующего быстрого принятия решений, уменьшения неэффективности и постоянного улучшения рабочих процессов.

Новый взгляд на менеджмент.Работникам больше не подчиняют правила и приказы, а заставляют следовать целям и задачам организации. Стирание границ также влияет на организационные роли. По мере того как сотрудники получают больше полномочий и свободы принятия решений, менеджеры становятся более социальными сторонниками и тренерами, а не командирами.

Непрерывное изменение- ожидается, что организации продолжат циклы размышлений и реорганизации. Однако изменения могут быть как большими, так и небольшими и, вероятно, будут чередоваться с периодами стабильности. Клинг и Змуидзинас выделяют три типа изменений - «метаморфоза» (далеко идущие, фундаментальные изменения), «миграция» (переход к новой форме) и «разработка» (изменения, которые усиливают некоторые аспекты работы).

Б. Как работа меняется для отдельных лиц и групп

За последние два десятилетия появляется новая модель работы, поскольку экономика знаний полностью реализует потенциал как новых технологий, так и новых организационных моделей. Изменения попадают в следующие области:

  • Когнитивная компетентность
  • Социальная и интерактивная компетенция
  • Новый «психологический контракт» между работниками и работодателями
  • Изменения в процессе и месте

Хотя эти области обсуждаются отдельно, они частично совпадают. Мы кратко обсуждаем совпадения, если они существуют, и указываем на преимущества и недостатки новых моделей работы, представленных для рабочих и менеджеров.

Когнитивная компетентность

Ожидается, что когнитивные работники будут более гибкими в функциональном и когнитивном плане и будут способны работать над многими видами задач и ситуаций. Более широкий объем работы, вызванный изменениями в организационной структуре, также создает новые требования, в том числе:

Повышенная сложность работы -работники должны знать больше не только для выполнения своей работы и задач, но и для эффективной работы с другими в команде. Многие задачи, основанные на знаниях, требуют хороших аналитических навыков и навыков суждения для выполнения работы, которая является более новой, непредсказуемой и основанной на контексте, с небольшим количеством правил и структурированными способами работы. Хотя потребность в высоких когнитивных навыках особенно заметна на профессиональных, технических и управленческих должностях, даже административные задачи требуют более независимого принятия решений и принятия оперативных решений.

Непрерывное развитие компетенций- работникам необходимо не только поддерживать свои технологические навыки в актуальном состоянии, они должны постоянно учиться в своих областях знаний, а также лучше разбираться в бизнес-стратегии. Время читать и посещать учебные курсы больше не является обязательным требованием для немногих, оно необходимо всем работникам.

Различные способы мышления -Розабет Кантор утверждает, что кросс-функциональные и трансграничные команды требуют «калейдоскопического мышления», способности видеть альтернативные углы и перспективы и создавать новые модели мышления, способствующие инновациям. Рабочие также должны уметь синтезировать разрозненные идеи, чтобы совершать когнитивные скачки, лежащие в основе инноваций.

Когнитивная перегрузка: цена сложности

Значительно расширенный доступ к информации упростил и усложнил работу. Простота заключается в возможности быстро находить и загружать информацию с различных веб-сайтов. Сложность связана с необходимостью своевременно потреблять и осмысливать новую информацию. Информационная перегрузка в сочетании с нехваткой времени и повышенной сложностью работы приводит к тому, что психологи называют «синдромом когнитивной перегрузки (COS)». Симптомы COS включают стресс, неспособность сосредоточиться, многозадачность, переключение задач и склонность сосредотачиваться на том, что легко сделать быстро, а не на том, что важно.

Социальная и интерактивная компетенция

В отчете 2001 года об изменении характера работы Национальный исследовательский совет обратил внимание на важность взаимосвязанных и интерактивных аспектов работы. По мере того как сотрудничество и коллективная деятельность становятся все более распространенными, работникам необходимы хорошо развитые социальные навыки - то, что в отчете называется «эмоциональным трудом».

Хорошие социальные навыки необходимы для:

Работа в команде и сотрудничество -навыки разрешения конфликтов и ведения переговоров необходимы для совместной работы. Часто возникают конфликты по поводу групповых целей, методов работы, заданий, рабочих нагрузок и признания. Члены команды, обладающие хорошими навыками ведения переговоров и ведения переговоров, лучше подготовлены к тому, чтобы открыто решать проблемы, выслушивать и понимать различные точки зрения, а также решать проблемы взаимовыгодными способами.

Развитие отношений и создание сетей -обмен важной информацией, выполнение обещаний, готовность поддаваться влиянию и выслушивание являются строительными блоками взаимности и развития доверия. Когда работники доверяют друг другу, они более привержены достижению общих целей, с большей вероятностью будут помогать друг другу в трудностях и с большей готовностью делиться и развивать новые идеи.

Обучение и рост.Многие организации стремятся стать учебными центрами, чтобы создать условия, в которых сотрудники учатся не только посредством формального обучения, но и через отношения с коллегами. Взаимоотношения в процессе обучения строятся на совместном решении проблем, обмене мнениями, обучении на ошибках и тесном сотрудничестве для передачи неявных знаний. Обучение также развивается благодаря наставничеству в отношениях между новичками и теми, у кого есть опыт и организационные ноу-хау.

Стоимость совместной среды

В условиях совместной работы судьба людей неразрывно связана с коллективным успехом. Зависимость от других в достижении собственного успеха часто доставляет дискомфорт. Как пишут Сьюзан Морман и Сьюзан Коэн в главе из книги «Меняющийся характер работы» :

«Мы приучены ценить индивидуальную ответственность и индивидуальные достижения, и мы чувствуем дискомфорт при мысли о том, что полагаемся на других».

Комментарии о страхе непризнания индивидуальных усилий часто встречаются в литературе, посвященной командной работе.

Сотрудничество и развитие отношений также требуют времени и усилий. Чтобы понять точки зрения и «мыслительные миры» коллег, нужно время, потраченное на слушание, интеграцию и синтез. Для тех работников, которые признаны хорошо осведомленными и доступными, требования к взаимодействию могут быть особенно высокими.

C. Новый психологический контракт

По мере изменения работы меняется и характер отношений между работниками и работодателями. В новом контексте работы неформальный «психологический контракт» между работниками и работодателями - то, чего каждый ожидает от другого, - фокусируется на развитии компетенций, непрерывном обучении и балансе работы и личной жизни. Напротив, старый психологический контракт был посвящен гарантии занятости и стабильному продвижению внутри фирмы. Как уже говорилось, немногие работники ожидают или желают пожизненной работы в одной фирме.

По мере того, как безопасность рабочих мест снижается, многие ученые-менеджеры видят на горизонте облака, в том числе:

Корпоративное безразличие -Шошана Зубофф и Джеймс Максмин в книге «Экономика поддержки» описывают новый индивидуализм среди американских рабочих. Эти новые люди вовлечены в «психологическое самоопределение». Они хотят участия, самовыражения, самобытности и качества жизни - всех ценностей, которые поддерживаются организациями, но в значительной степени игнорируются на практике, поскольку организации продолжают уделять внимание сокращению постоянных затрат на рабочую силу.

Снижение лояльности и приверженности- не ожидая продвижения по службе, сотрудники чувствуют себя менее приверженными целям организации и более приверженными собственному обучению и развитию. Знания и технологические навыки, которые сотрудники приносят с собой на рабочее место, переносимы и не теряются при переходе на новую работу.

Увеличениезатрат времени.Годы сокращения штатов и передачи на аутсорсинг привели к тому, что Лези Перлоу называет «голодом времени» - ощущением того, что у вас слишком много дел и слишком мало времени для этого. Согласно отчетам Бюро статистики труда и Центра развития трудовых ресурсов, чтобы справляться с рабочей нагрузкой, многие работники проводят на работе больше часов.

Гибкий график работы не идет в ногу с предпочтениями сотрудников. Вотчете Work Trends 2000 было обнаружено, что 74% работников не имеют возможности гибкого графика и режима работы (например, работы на дому). Те, у кого гибкий график, имеют ограниченную свободу выбора, когда и где работать. Подавляющее большинство работников должны посвятить себя определенному дню, чтобы работать дома, или определенному дню отдыха, если они работают четыре по 10 часов в день.

D. Меняющееся рабочее место

Изменение рабочего места вызвано организационными проблемами, описанными выше, и обеспечивается технологиями, поддерживающими мобильность и легкий доступ к информации. Однако это давление и возможности не привели к созданию конкретной новой модели рабочего места. Многие модели и идеи существуют одновременно, причем дизайн зависит от организации, ее методов работы, культуры и клиентов. В таблице 1 указаны ключевые драйверы, решения и потенциальные проблемы, связанные с этим решением.

Таблица 1. Драйверы, решения и проблемы для меняющегося рабочего места

  • Больше места для встреч
  • Большое разнообразие помещений для встреч (открытые и закрытые, большие и маленькие)
  • Меньшие индивидуальные рабочие места
  • Больше открытых индивидуальных рабочих мест
  • Неназначенные рабочие области
  • Большая внутренняя видимость для поддержки осведомленности (телефоны, ноутбуки, КПК, беспроводная связь)
  • Персональное видео, обмен мгновенными сообщениями, настольное командное программное обеспечение
  • Больше использования проектных помещений
  • Отображаемая информация и ход работы
  • Маленькие комнаты для индивидуальной фокусировки
  • Шкафчики для личных вещей
  • Повышенный шум
  • Повышенные отвлекающие факторы и отвлекающие факторы
  • Возможность "чрезмерного общения"
  • Культурные барьеры на пути к изменению поведения
  • Люди, работающие дольше, чтобы компенсировать нехватку времени на выполнение индивидуальных задач.
  • Ожидания, что работники всегда доступны
  • Более широкое использование видеоконференцсвязи, компьютерных командных инструментов
  • Больше полагаться на конференц-связь
  • Возросшая потребность в мобильных технологических опорах для переговорных комнат.
  • Использование помещений в нерабочее время
  • Расширение рабочего дня для проведения географически разнесенных групповых встреч
  • Потеря возможности укрепить доверие через личное общение
  • Сложнее управлять и координировать
  • Очень высокая зависимость от технологической надежности
    для поддержки быстрой реконфигурации
  • Мобильная обстановка
  • Акустические проблемы с потерей хорошего корпуса
  • Возможность снижения эргономической эффективности
  • Общие или неназначенные рабочие области
  • Централизованная файловая система
  • Уменьшенный размер рабочей станции и увеличенная общая плотность
  • Больше общего пространственного разнообразия для одновременного выполнения различных видов работ
  • Повышенные отвлекающие факторы и отвлекающие факторы
  • Повышенный шум
  • Может встретить сопротивление сотрудников
  • Сложнее для бумажной работы
  • Более равноправный доступ к дневному свету, видам и другим удобствам
  • Более справедливое пространственное распределение и функции рабочего пространства
  • Удобства для снятия стресса и спокойного расслабления
  • Сопротивление сторонников иерархического распределения пространства

Приложение

Примеры

Федеральный центр Денвера, Денвер, Колорадо. Владелец: Управление общего обслуживания США (GSA)

Фото 1. Новое освещенное дневным светом входное пространство в здании GSA в Федеральном центре в Денвере создает не только положительное впечатление, но и является центральным социальным пространством, где сотрудники часто встречаются друг с другом на пути к разным частям здания.

Проект рабочего места в Денвере изначально был ответом на программу GSA «Рабочее место мирового уровня для рабочей силы мирового уровня», чтобы обеспечить лучшие условия работы для сотрудников и, в конечном итоге, привлечь и удержать новых сотрудников. Однако по мере развития проекта команда GSA Public Buildings Service (PBS) все больше интересовалась использованием рабочего места в качестве катализатора социальных изменений и развития рабочих отношений с конечной целью повышения отзывчивости клиентов.

Ключевые цели
  • Улучшение внутренних рабочих отношений, особенно межгруппового общения и сотрудничества
  • Снижение стресса на рабочем месте и повышение общего качества жизни сотрудников GSA
  • Используйте рабочее место как способ показать, что PBS является идейным лидером, а не последователем в дизайне рабочего места.
Решения для рабочего места
  • Открытые пространства в центральных нотах для спонтанного взаимодействия
  • Больше мест для встреч и большее разнообразие
  • Центральное кафе для встреч и обедов.
  • Новое пространство для входа с дневным освещением
  • Пространство для снятия стресса с бильярдным столом, настольным теннисом, тренажерным залом и мебелью для гостиной (все оплачивается персоналом за счет сбора средств)

Фото 2. Помещение для снятия стресса (известное как «Яма») поддерживает групповые социальные мероприятия, упражнения и игры в бильярд во время перерывов. Мебель и оборудование в «Яме» были предоставлены персоналом за счет сбора средств.

Фото 3. Кафе с потолочным окном, расположенное у входа, используется как для неформальных встреч, так и для обедов.

Результаты Денверского проекта

В настоящее время проводится исследовательская программа для оценки изменений в социальных сетях и коммуникативном поведении, стресса на рабочем месте и качества рабочего места. Предварительные данные показывают, что:

По сравнению с другими рабочими местами GSA, новое рабочее место в Денвере получило более высокие оценки по ряду социальных результатов, согласно результатам интернет-опроса, проведенного Центром искусственной среды Калифорнийского университета.

Предварительный анализ социальных сетей, проведенный исследователями из Тихоокеанской северо-западной национальной лаборатории, показывает, что личное общение значительно выше, чем виртуальное общение между сотрудниками в космосе. Опрос в социальных сетях будет проведен снова, когда будет завершен последний этап ремонта рабочего места.

В настоящее время проводится исследование стресса на рабочем месте. Врачи и психологи из Национального института здоровья используют инновационные технологии для наблюдения за стрессом в течение 24 часов, а также используют поведенческую выборку для сбора периодических данных о настроении, активности и местоположении.

Cisco Systems, Connected Workplace Proof of Concept, Сан-Хосе, Калифорния

Фото 4. Connected Workplace позволяет сотрудникам Cisco работать в одиночку или небольшими группами на рабочих станциях или в неформальных рабочих местах.

Авторские права Cisco Systems

Как и многие другие организации сегодня, Cisco пришла к выводу, что их рабочая среда не соответствует их методам работы. Люди редко бывали за своими столами. Помещений для встреч не хватало. Общение стало еще более разнообразным: лицом к лицу, мгновенным обменом сообщениями, настольным видео, телефоном, электронной почтой. Часы работы резко изменились, поскольку потребность в работе во всем мире возросла. Помня об этих изменениях, Cisco создала «подключенное рабочее место». В настоящее время он находится на этапе подтверждения концепции с новым демонстрационным офисным помещением на территории своего кампуса в Сан-Хосе.

Ключевые цели
  • Поощряйте сотрудничество
  • Снизить затраты на недвижимость
  • Снижение затрат на инфраструктуру
  • Приспособьте к разным стилям работы
Гипотеза проекта

Фото 5. Длинный стол рядом с окном служит местом работы как для небольшой группы, так и для отдельных лиц, работающих на своих ноутбуках.

Авторские права Cisco Systems

Гибкое рабочее пространство для совместной работы может повысить продуктивность и удовлетворенность сотрудников при одновременном сокращении занимаемой площади и затрат за счет увеличения плотности пользователей (из «Cisco Connected Workplaces Enhances Work Experience and C Сокращает расходы», www.cisco.com).

Решения для рабочего места
  • Неназначенные рабочие области
  • Увеличенное количество и разнообразие конференц-залов, от закрытых конференц-залов и неформальных зон с удобными креслами до расположенного в центре кафе.
  • Небольшие индивидуальные рабочие места
  • Высокомобильная мебель и разделители пространства
  • Шкафчики для личных вещей
  • Повышенная плотность; пространство, используемое для POC, обычно может вместить 88 сотрудников по сравнению с 140, фактически закрепленными за рабочим местом
  • Хорошая видимость во всем пространстве
  • Яркий дневной свет и вид на окружающий ландшафт
Возможные технологии

Фото 6. Беспроводная Bluetooth-гарнитура в сочетании с программным обеспечением, разработанным Cisco, позволяет сотрудникам использовать свои ноутбуки для отправки и приема телефонных звонков, когда они работают в специальных местах в Connected Workplace.

Фото: Cisco Systems

  • Беспроводная инфраструктура и беспроводные локальные сети
  • Ноутбуки и док-станции
  • Программное обеспечение Cisco для поддержки работы для отдельных лиц и групп
  • Cisco IP Communications Technology, включая программное обеспечение, которое позволяет звонить через ПК с помощью проводных или беспроводных гарнитур
  • Инструменты и программное обеспечение мобильной видеоконференцсвязи для веб-встреч
  • Интерактивные доски
  • Обмен мгновенными сообщениями, электронная почта и голосовая почта
  • Инструменты, позволяющие работникам быстро находить друг друга в разных частях здания.
Итоги

Хотя оценка проекта все еще продолжается, предварительные результаты показывают:

  • Сотрудники в целом выразили высокий уровень удовлетворенности технологиями, светом, открытостью и расширенными возможностями для сотрудничества.
  • Тем, кто обычно проводил большую часть времени за своим столом, больше мешала мобильность.
  • Снижение затрат от 37% до 60% по таким категориям, как аренда, строительство, мебель, кабели и услуги на рабочем месте.

Дополнительные ресурсы

Типы зданий / Типы помещений

Применимо к типам зданий и типам помещений, которые регулярно используются или посещаются.

ПОПУЛЯРНЫЕ СТАТЬИ