Простые правила обеспечения работы альянсов

Число корпоративных союзов растет - примерно на 25% в год - и на их долю приходится до трети доходов и стоимости многих компаний. Однако от 60% до 70% из них терпят неудачу. Что не так?

Поскольку альянсы предполагают взаимозависимость между компаниями, которые могут быть конкурентами и также могут иметь совершенно разные стили работы и культуру, они требуют большей осторожности и внимания, чем другие деловые соглашения, говорят Хьюз и Вайс, консультанты по вопросам управления в Vantage Partners. Авторы разработали пять принципов, основанных на их двадцатилетней работе с альянсами, в дополнение к традиционным советам по управлению альянсами: (1) меньше сосредотачивайтесь на определении бизнес-плана и больше на том, как вы и ваш партнер будете работать вместе. (2) Разработайте показатели, привязанные не только к целям альянса, но и к результатам работы по их достижению. (3) Вместо того, чтобы пытаться устранить различия, используйте их для создания ценности. (4) Выходите за рамки формальных систем и структур, чтобы способствовать и поощрять совместное поведение.(5) Управляйте своими внутренними заинтересованными сторонами так же усердно, как и отношениями со своим партнером.

Компании, которые приняли эти принципы, радикально улучшили свои альянсы. Schering-Plough, например, участвует в систематическом «запуске альянсовых отношений»: от четырех до шести недель встреч, на которых партнеры изучают потенциальные проблемы, исследуют ключевые различия и разрабатывают общие протоколы для управления ими, а также создают механизмы для повседневной работы. день принятия решения. Blue Cross и Blue Shield of Florida измеряют качество прогресса альянса посредством регулярных опросов как своих сотрудников, так и партнеров.

Эти компании поняли, что обычные советы не столько ошибочны, сколько неполны. Пять простых правил помогут заполнить пробелы.

Вкратце об идее

Количество корпоративных альянсов увеличивается на 25% в год. И эти партнерства составляют почти 33% доходов и стоимости многих компаний. Тем не менее, процент неудач союзов колеблется на уровне 60–70%. По словам Хьюза и Вайсса, это связано с тем, что слишком многие фирмы слишком полагаются на обычные советы по управлению альянсами, такие как «Сосредоточьтесь на определении бизнес-плана» или «Сведите к минимуму конфликты».

Союзы создают особые проблемы, из-за которых традиционные методы управления неуместны. Подумайте: эти партнерства требуют, чтобы две компании сотрудничали друг с другом, одновременно конкурируя на одном рынке. И участники должны сориентироваться в часто сводящих с ума различиях в стилях работы.

Чтобы повысить показатели успеха своих альянсов, компаниям необходимо применить пять нелогичных приемов. К ним относятся меньшее внимание к бизнес-плану и большему вниманию к рабочим отношениям партнерства и, вместо подавления разногласий, изучение конфликтов для поиска источников ценности в разногласиях компаний-партнеров.

Идея на практике

Хьюз и Вайс рекомендуют следующие методы управления вашими альянсами:

Развивайте правильные рабочие отношения.Определите, как вы будете работать вместе. Например, поясните, что «взаимное доверие и уважение» означают для каждого из вас. Четко сформулируйте, как вы будете принимать решения, распределять ресурсы и делиться информацией. Пример:

Фармацевтический гигант Schering-Plough инициировал «запуск альянсов». На этих встречах партнеры определили потенциальные проблемы совместной работы, а также механизмы для решения повседневных задач и принятия ключевых решений. Полученная в результате ясность ускорила процесс принятия решений, уменьшила разочарование и улучшила последующие действия.

Привязка показателей к прогрессу.Союзы требуют времени, чтобы окупиться в финансовом отношении. Итак, дополните «конечные» метрики (показатели финансовой эффективности) метриками «средних», оценивающих факторы, которые повлияют на конечные результаты альянса (например, обмен информацией и разработка новых идей). Пример:

В своих альянсах с другими страховыми компаниями для разработки новых услуг для участников Blue Cross и Blue Shield of Florida отслеживали проблемы, «передаваемые» на рассмотрение объединенному комитету по надзору альянса. Отслеживание выявило негласное столкновение по поводу стратегического направления, которое породило разногласия по поводу того, как расставить приоритеты.

Используйте различия.Компании объединяются, чтобы воспользоваться преимуществами различных ноу-хау партнеров, рынков, клиентов и поставщиков. И все же другие типы различий (например, противоположные культуры) могут привести к неприятным конфликтам. Вместо того, чтобы загонять конфликт в подполье, выйдите на поверхность и найдите способы использовать свои различия для создания ценности.

Поощряйте сотрудничество.Когда возникает проблема (например, пропущенная веха), замените показания пальцем беспристрастным анализом того, как обе стороны внесли в нее свой вклад и что каждая может сделать для ее улучшения. Пример:

Когда производитель лекарств Aventis и биотехнологическая компания Millennium Pharmaceuticals создали альянс, компании совместно создали список протоколов решения проблем, в том числе «При обсуждении проблем мы представляем возможные решения, а не только проблемы». Соблюдение протоколов помогло партнерам быстро достичь своей цели.

Управляйте внутренними заинтересованными сторонами.Большинство внешних альянсов зависит от сотрудничества внутренних подразделений каждой компании-партнера. Убедитесь, что все внутренние игроки, участвующие в поддержке альянса, стремятся к его успеху. Пример:

Перед какими-либо совместными встречами с партнерами Aventis встречается с внутренними заинтересованными сторонами для обсуждения и разрешения внутренних разногласий, чтобы проблемы могли быть решены без неудобств, связанных с этим в присутствии партнеров. С тех пор, как эта практика началась, компании-партнеры заметили, что Aventis более последовательна и надежна в предоставлении ресурсов и соблюдении сроков, что делает его более привлекательным союзником.

Это замечательный парадокс: исследования показывают, что количество корпоративных альянсов увеличивается примерно на 25% в год и что на эти альянсы приходится почти треть доходов и стоимости многих компаний, но процент неудач для альянсов колеблется от 60% до 70%. . И, несмотря на обилие советов о том, как заставить союзы работать, эти удручающие результаты не улучшились за последнее десятилетие.

Обычный совет экспертов довольно последователен: создайте надежный бизнес-план, подкрепленный подробным контрактом. Определите показатели для оценки ценности вашего альянса. Ищите точки соприкосновения с партнерами и уделяйте пристальное внимание управлению взаимодействием с ними. Установите формальные системы и структуры. Все рекомендации разумны; вы применили бы их к любому деловому соглашению.

Однако альянсы - это не просто деловые отношения. Они требуют высокой степени взаимозависимости между компаниями, которые могут продолжать конкурировать друг с другом на рынке. Им требуется способность ориентироваться - а часто и активно использовать - существенные различия между сильными сторонами партнеров и стилями работы. Эти характеристики делают общепринятое мнение об управлении альянсом как неполным, так и вводящим в заблуждение, заставляя компании игнорировать или недооценивать другие, потенциально более важные факторы успеха.

Чтобы добиться стабильно более высоких показателей успеха со своими альянсами, компаниям необходимо сместить акцент на пять принципов, которые дополняют обычные рекомендации. Это означает:

Пять принципов, дополняющих обычные советы

Когда компании могут сделать такой сдвиг в акцентах, они значительно увеличивают свои шансы на успех - вывод, основанный на нашем 20-летнем опыте работы как с успешными, так и с неудавшимися альянсами, а также на систематических исследованиях, которые мы проводили за последние шесть лет. В этой статье мы проиллюстрируем пять ключевых принципов этого подхода к управлению альянсами на примере нескольких компаний, с которыми мы работали.

Принцип 1.

Меньше сосредотачивайтесь на определении бизнес-плана и больше на том, как вы будете работать вместе.

Компании на собственном горьком опыте научились не вступать в альянс без подробного бизнес-плана и контракта. Но разумное бизнес-планирование - это только половина дела. Зацикленность на формальном плане может скрыть острую необходимость заранее изучить и прояснить природу рабочих отношений партнеров - не только то, что они будут делать, но и то, как они будут взаимодействовать.

Люди, участвующие в сотнях неудачных союзов, которые мы наблюдали на протяжении многих лет, постоянно указывали на сбои в доверии и общении, а также на неспособность разрешить неизбежную череду разногласий как на наиболее частые причины неудач. Лучшее бизнес-планирование редко упоминалось - а более тщательно составляемые контракты почти никогда - как нечто, что могло спасти эти союзы.

Успешные союзы зависят от способности людей с обеих сторон работать почти так, как если бы они были наняты одной и той же компанией. Для такого сотрудничества члены команды должны знать, как работают их коллеги: как они принимают решения, как распределяют ресурсы, как они делятся информацией. Это, в свою очередь, требует четкого понимания организационной структуры, политики и процедур, а также культуры и норм каждого партнера. Партнеры должны использовать это понимание, чтобы установить руководящие принципы совместной работы.

Обычно, если партнеры обсуждают, какого рода отношения они вообще хотят, они делают это в таких абстрактных терминах, что это не приносит особой пользы. Ходят разговоры о похвальных руководящих принципах, но их значение для каждой стороны обычно не определено. Например, две компании могут согласиться, что хорошие отношения характеризуются взаимным доверием и уважением к сильным сторонам друг друга. Но невысказанные предположения о том, что это означает на практике, могут резко отличаться. Один партнер может подумать, что действовать с доверием и уважением означает принимать прямые и сложные решения, которые кажутся бессмысленными. Другой может подумать, что это означает, что каждая сторона будет подчиняться мнению своего партнера, когда партнер говорит, что не может что-то сделать. Такие предположения подстерегают, готовые саботировать отношения.

Schering-Plough, как и другие фармацевтические компании, критически зависит от альянсов. Недавно, в ходе тщательного анализа портфеля альянсов компании, руководители обнаружили, что, хотя они тщательно структурировали свои бизнес-схемы и задокументировали их в подробных контрактах, многие из их альянсов не смогли полностью реализовать свой потенциал. Таким образом, Schering-Plough искала способы заложить более прочную основу для сотрудничества с партнерами с самого начала создания альянсов.

После достижения соглашения компания приступает к систематическому «запуску отношений альянса». Этот процесс, который обычно занимает от четырех до шести недель, включает встречи, на которых партнеры изучают потенциальные проблемы совместной работы, исследуют различия, разрабатывают общие протоколы для управления этими различиями и устанавливают механизмы для своей повседневной работы. Время тратится на то, как каждая компания принимает решения: какие шаги утверждения необходимы для разных типов решений? Существуют ли официальные комитеты по обзору, которые принимают определенные решения, и если да, то как часто они собираются? Является ли культура повседневного принятия решений согласованной или иерархической? Такие разговоры полезны для предотвращения разочарований и конфликтов в дальнейшем, но Schering-Plough идет дальше: среди прочего,в нем подробно излагаются ключевые решения, которые могут возникнуть, и указывается, кто из команды альянса будет их принимать; с кем этим людям следует посоветоваться; какие из них необходимо будет отдельно согласовать с высшим руководством компаний-партнеров; и так далее. Полученная в результате ясность привела к более быстрому принятию решений, снижению разочарования и лучшему выполнению решений после того, как решения были приняты.

Компания Schering-Plough не одинока. В недавнем исследовании, которое мы провели с участием 93 компаний из разных отраслей, мы обнаружили, что, когда партнеры заранее вкладывают время, чтобы совместно определить отношения, которые они хотят, альянс создает значительно большую ценность, чем когда они сосредотачиваются исключительно на бизнес-целях, заключают контракты. сроки и формальные структуры управления.

Принцип 2.

Разработайте показатели, привязанные не только к целям альянса, но и к прогрессу альянса.

Когда партнеры садятся за создание оценочных карт альянса, они обычно выбирают такие цели, как увеличение доходов, снижение затрат, увеличение доли рынка и т. Д. Затем они сразу же начинают оценивать эффективность альянса в достижении этих целей, часто не реже одного раза в месяц.

Однако редко альянс дает значительные результаты в первые месяцы или даже в первые год или два. По своей природе союзы обычно требуют значительных вложений и усилий, прежде чем будет получен значительный выигрыш. Столкнувшись с отчетами, свидетельствующими об отсутствии прибыли, партнеры часто теряют доверие к предприятию. Внимание руководителей высшего звена ослабевает, ресурсы перенаправляются в другое место, а моральный дух падает, что слишком часто приводит к распаду альянса.

Вместо того, чтобы сосредотачиваться исключительно на «конечных» измерениях финансовой стоимости, компаниям необходимо установить «средние» измерения факторов, которые будут влиять на конечные результаты альянса - опережающие индикаторы, если хотите, его успеха (или неудачи). Хорошие результаты по этим промежуточным показателям могут поддержать корпоративные обязательства именно тогда, когда они больше всего необходимы.

В первые месяцы альянса эти показатели могут быть сосредоточены на таких вещах, как обмен информацией между партнерами, разработка новых идей и скорость принятия решений. Такие меры могут показаться мягкими, но они важны, и простое определение их выгодно, поскольку может выявить различные ожидания в отношении того, как партнеры будут работать вместе.

Blue Cross и Blue Shield of Florida (BCBSF) заключили союзы с другими страховыми компаниями, а также с компаниями, оказывающими технологические и финансовые услуги, для рентабельной разработки новых услуг для участников. Он включает показатели в оценочные карты своего альянса, которые измеряют прогресс в достижении конечных целей и выявляют проблемы, которые могут подорвать их.

Например, компания отслеживает количество вопросов, которые передаются на рассмотрение объединенному комитету по надзору альянса для решения. В случае одного важного альянса отслеживание этой цифры выявило основные различия между партнерами в отношении того, следует ли альянсу сосредоточиться на укреплении своих позиций на рынке Флориды или на быстром расширении в других штатах. Количество и характер обострения проблем помогли высшим руководителям с обеих сторон увидеть, что это негласное столкновение по поводу стратегического направления привело к ежедневным разногласиям в интерфейсе альянса о том, как расставить приоритеты и распределить ресурсы. Руководители осознали, что им необходимо разрешить свои разногласия, прежде чем неопределенность подорвет эффективное функционирование альянса на рынке.

BCBSF также генерирует качественные показатели прогресса альянса посредством регулярных опросов, которые заполняют сотрудники каждого партнера. В начале альянса компания и ее партнер совместно определяют поведение, которое они считают показателем хороших отношений. BCBSF разработал книгу опросов, из которой менеджеры альянсов обоих партнеров могут выбрать те вопросы, которые имеют отношение к их ситуации. Один вопрос, предназначенный для измерения доверия и коммуникации, требует от персонала ответа по шкале от 1 до 5 на следующий вопрос: «Как часто мы удивляемся, узнав о действии нашего партнера, которое влияет на нас?»

Эти опросы обеспечивают аудит партнерских отношений компании. Они также гарантируют, что партнеры регулярно и открыто обсуждают свои взаимные ожидания, тем самым помогая предотвратить крах альянса.

Принцип 3.

Вместо того, чтобы пытаться устранить различия, используйте их для создания ценности.

Компании вступают в союз, потому что у них есть ключевые различия, которые они хотят использовать: разные рынки, клиенты, ноу-хау, процессы и культуры. Большинству менеджеров в новом альянсе требуется около двух месяцев, чтобы забыть об этом.

Фактически, в большинстве союзов огромное количество времени и внимания тратится на усилия по минимизации конфликта и достижению соглашения о том, что и как делать. Эта практика отражает более чем похвальную ориентацию на исполнение: она возникает из-за глубокого дискомфорта по поводу различий и конфликтов и ошибочного убеждения, что одни и те же стратегии управления, которые (иногда) работают внутри компании, будут одинаково хорошо работать в сотрудничестве с внешними партнерами. «Наши различия тормозят нас; давайте просто придумаем один способ довести дело до конца и двигаться дальше »- распространенный рефрен, хотя обычно подразумевается, что« вам нужно принять наш способ ведения дел ». К сожалению, поскольку эти усилия показывают, что различия плохи, они, как правило, загоняют конфликт в подполье.Они подрывают способность партнеров использовать те самые разногласия, которые в первую очередь побудили к формированию альянса.

Поскольку тратить много времени и внимания на достижение соглашения, мы говорим о том, что разногласия - это плохо, и обычно уводят конфликт в подполье.

Рассмотрим партнерство между ведущей региональной страховой компанией в США и дочерней компанией в США крупной международной диверсифицированной страховой компании. На бумаге альянс имел все признаки успеха. У одного партнера были новаторские планы с высокой франшизой в сочетании с уникальными программами оздоровления; предпринимательская культура, которая позволяет быстро вносить улучшения в продукт и при необходимости устранять морщины; и системы для сбора отзывов клиентов, которые можно использовать для быстрой адаптации продуктов к меняющимся рыночным условиям. У другого партнера была большая и лояльная клиентская база; культура, ориентированная на качественное обслуживание клиентов; и сложные процессы управления продукцией и обеспечения качества. Компании были уверены, что, используя свои дополнительные сильные стороны и активы,они могли разрабатывать инновационные страховые продукты и быстро масштабировать их распространение, не испытывая недостатков в обслуживании, характерных для выпуска новых продуктов.

Однако в течение нескольких месяцев уникальные компетенции каждой компании стали скорее источником недовольства, чем факторами успеха. Год спустя партнеры почти не разговаривали друг с другом. Компания, которую ценили за «шустрость», теперь считалась «неряшливой и безрассудной». Его партнер больше не был «ориентированным на процесс и ориентированным на качество», а был «бюрократическим динозавром», неспособным принимать решения. Через два года альянс был распущен.

Сравните это с альянсом между Hewlett-Packard и Microsoft, в рамках которого HP разместила программное обеспечение для обмена сообщениями и совместной работы Microsoft Exchange в своих центрах обработки данных, чтобы клиентам не приходилось устанавливать и обслуживать его самостоятельно. Эти компании, как и две страховые компании, обладали разными, но взаимодополняющими сильными сторонами в областях технических знаний, культуры, бизнес-модели и знания сегментов рынка - различия, которые вдохновили на создание альянса и создали серьезные проблемы.

Каждую сторону регулярно сбивало с толку поведение другой, которое по очереди казалось некомпетентным, ненадежным или совершенно безумным. Например, Microsoft часто интерпретировала консультативный подход HP к процессу продаж как недостаток энтузиазма по поводу своей операционной системы NT. Вся работа в начале альянса по определению общих целей и правил взаимодействия становилась все более неактуальной. Действительно, мантра общих целей и правил сделала практически невозможным само признание, а тем более обсуждение различий между партнерами.

Поворотный момент наступил, когда некоторые руководители альянса начали систематически документировать различия между компаниями, а затем провели рабочие встречи с членами команды, чтобы обсудить, как эти различия воспринимаются и могут ли они принести пользу альянсу, если их не игнорировать или подавлять. Поскольку многие из различий касались деликатных вопросов, касающихся компетенций и культуры, люди изначально неохотно обращались к ним, предпочитая сосредоточиться на воображаемой или желаемой общности. Когда команды наконец преодолели свое сопротивление, излилось разочарование, накопившееся за многие месяцы, и восприятие друг друга часто выражалось негативным или даже подстрекательским языком.

Однако со временем партнеры научились лучше воспринимать качества друг друга. (См. Выставку «Глаз смотрящего».) После того, как воздух очистился и разногласия были обсуждены продуктивным образом, обе стороны также стали несколько охотнее признавать свои собственные слабости и ограничения, которые, что неудивительно, часто случались оборотная сторона их сильных сторон.

Глаз смотрящего

Альянс между Hewlett-Packard и Microsoft, в рамках которого HP будет размещать программное обеспечение для обмена сообщениями и совместной работы Microsoft Exchange, рухнул из-за столкновений, вызванных различиями в бизнес-моделях, культурах и опыте двух компаний. Систематическая попытка задокументировать различное восприятие партнерами себя и друг друга привела к признанию сильных сторон обеих сторон и к стратегиям, которые сыграли на их стороне.

Благодаря совместному изучению различий возникла более конструктивная и ценная точка зрения:

В конечном итоге HP и Microsoft смогли не только уважать различия, которые ранее были источником разочарования и подозрения, но и активно их использовать. Например, они начали варьировать свои подходы к возможностям продаж, вместо того, чтобы всегда следовать стандартному подходу, руководствуясь тем же балансом продаж и технического персонала HP и Microsoft. Иногда HP брала на себя явное лидерство, полагаясь на помощь коллег из Microsoft, но применяя стратегии и тактики, которые HP отработала в аналогичных рыночных условиях. Иногда партнеры соглашались с тем, что особые технические возможности и тактика продаж Microsoft имели смысл для конкретного клиента. Продажи ускорились. Сегодня более 14 миллионов пользовательских мест Microsoft Exchange Server 2000/2003 заключены по контрактам через HP Services.

Принцип 4.

Выйдите за рамки формальных структур управления, чтобы поощрять совместное поведение.

Подобно тому, как партнерам необходимо сосредоточиться на построении прочных рабочих отношений в начале союза, им необходимо развивать эти отношения на протяжении всей жизни партнерства. Это означает, что лидеры должны активно поощрять совместное поведение всех людей, работающих в альянсе. Хотя эффективные структуры управления, такие как совместные руководящие комитеты, отвечающие за надзор и руководство командами альянса, могут способствовать сотрудничеству между отдельными лицами, они не могут этого гарантировать.

Возможно, самое сложное поведение, которое нужно преодолеть в альянсовых командах, - это склонность обвинять в ту минуту, когда что-то идет не так. Эту человеческую склонность необходимо заменить чем-то, что не является естественным для большинства людей: беспристрастным анализом того, как обе стороны внесли свой вклад в проблемную ситуацию и что каждая может сделать для ее улучшения. Упор на исследование, а не на суждение, подтверждает, что в сложных и взаимозависимых отношениях трудности обычно возникают в результате действий (или бездействия) обеих сторон.

Принятие этого мировоззрения высвобождает время и энергию (в противном случае они посвящаются выяснению того, кто виноват, или отражению вины) для продуктивной диагностики проблем, например, в какой степени пропущенный этап явился результатом отвлечения ресурсов из-за вмешательства приоритетов. Отсутствие указаний пальцем также помогает предотвратить утаивание партнерами по альянсу информации друг от друга - информации, такой как важные данные тестирования, которые могут быть важны для их общего успеха, - из опасения, что это будет использовано в качестве доказательства некомпетентности или плохой работы. . Это не означает, что вопросы подотчетности никогда не возникнут - только то, что они будут решаться более эффективно после того, как стороны вместе изучат все факторы, способствовавшие возникновению проблемы.

Отказ от показания пальцем помогает предотвратить утаивание информации партнерами по альянсу друг от друга из опасения, что она будет использована в качестве доказательства некомпетентности или плохой работы.

Многие компании обучают менеджеров своих альянсов навыкам взаимоотношений, но Aventis (теперь часть Sanofi-Aventis) и Millennium Pharmaceuticals пошли еще дальше: для поощрения сотрудничества на индивидуальном уровне они совместно создали список поведенческих протоколов (см. врезка «Правила работы»). Хотя эти протоколы не были включены в официальное соглашение, регулирующее альянс, менеджеры двух компаний регулярно проверяли, соблюдаются ли они. По мере того, как протоколы приживались, постоянное совместное поведение стало нормой.

Правила работы

Чтобы поощрять поведение, которое будет способствовать достижению целей их альянса, производитель лекарств Aventis и биотехнологическая компания Millennium Pharmaceuticals создали список официальных протоколов, которым должны следовать люди, работающие в альянсе. Вот некоторые из них:

«Мы соглашаемся обострять проблемы [сообщать о них высшему руководству для решения] совместно, а не в одностороннем порядке вверх по нашим собственным цепочкам управления».

«Мы согласны обмениваться информацией об изменениях внутренней стратегии [и] деловой среды, чтобы мы могли обсудить их потенциальное влияние на альянс».

«[При обсуждении проблем] мы представим возможные решения, а не только проблемы».

«Мы будем использовать объективные критерии, чтобы выбрать среди множества возможных вариантов - критерии, которые создают хороший прецедент для решения проблем в будущем».

«Мы будем стремиться создавать множество творческих вариантов для взаимной выгоды».

«Мы будем делиться друг с другом жалобами, которые мы слышим от внутренних участников [людей в нашей компании], с пониманием того, что а) мы не защищаем и не обвиняем, а делимся информацией, б) мы соглашаемся, что мы совместно решим, когда что-то будет достаточно важным. для принятия мер; c) мы будем вместе собирать данные о ситуации, анализировать и делать совместные выводы, а также совместно разрабатывать любые действия или планы в ответ на проблему ».

«Мы будем проводить регулярные еженедельные телефонные звонки, даже если нет серьезных проблем».

Конечным результатом стал альянс, характеризующийся инновациями и эффективным исполнением. Сложные технологии, оборудование и операционные процедуры были успешно перенесены с Millennium на Aventis в сжатые сроки. Сотрудники Aventis смогли быстро начать сбор данных для поддержки проектов клинических исследований. (Скорость имеет решающее значение в бизнесе, где каждый день задержки выпуска лекарства на рынок может означать потерю дохода в миллион долларов, который не может быть возмещен после истечения срока патентной защиты.)

Необходимость развивать совместное поведение партнеров по альянсу может показаться очевидной, но часто это не выполняется. Согласно нашему исследованию факторов успеха управления альянсами, более 70% компаний разработали формальные системы управления по крайней мере для некоторых из своих альянсов, но менее 10% имеют инициативы по продвижению описанного нами типа сотрудничества. Это тем более удивительно, что 90% менеджеров альянсов считают, что совместное мышление и поведение имеют решающее значение для успеха.

Принцип 5.

Потратьте столько же времени на управление внутренними заинтересованными сторонами, сколько на управление отношениями с вашим партнером.

Этот последний принцип может показаться еретическим. Менеджеры намеревались по-прежнему уделять внимание своим партнерам по альянсу и клиентам, которых они совместно обслуживают. Более того, они иногда с таким рвением стремятся заставить партнерство работать, что их обвиняют в чрезмерном отождествлении с «другой стороной».

Но опять же, хотя и в высшей степени разумно, обычного совета - служить партнерству любой ценой - недостаточно. Не менее важным, а зачастую и более сложным является поддержание приверженности и согласованности между бизнес-единицами и функциями (финансовая, юридическая, НИОКР, продажи) вашей собственной компании, на которые влияет альянс или от вклада которых зависит его успех.

Компании не являются монолитными, однако советы по созданию альянсов имеют тенденцию замалчивать эту основную реальность и относиться к партнерам, как если бы они были простыми однородными организациями. Хотя большинство советов по альянсам подчеркивает фундаментальную важность доверия, они редко вникают в то, что, по нашим исследованиям и опыту, являются самыми большими препятствиями для доверия: смешанные сообщения, невыполненные обязательства и непредсказуемое, непоследовательное поведение со стороны разных сегментов партнерской организации.

В конце 1990-х две компании, предоставляющие финансовые услуги, создали альянс, чтобы использовать технологические разработки, позволяющие осуществлять электронные платежи. Через несколько лет альянса партнеры оказались в затруднительном положении. Они разработали отличный продукт и международные каналы сбыта. Каждый создал команду первоклассных руководителей альянса. Компании потратили много времени на то, чтобы узнать друг о друге, и вложили значительные средства в определение правил взаимодействия, регулирующих взаимодействие между ними. Люди с двух сторон хорошо работали вместе. Кроме того, компании выработали единые подходы к управлению взаимодействием с целевыми клиентами альянса. По словам одного из старших менеджеров: «Нам посоветовали« маниакально сосредоточиться »на нашем партнере и наших клиентах, и мы так и сделали».

Но поскольку менеджеры альянса сосредоточились на взаимодействии со своими коллегами, они потеряли контроль над тем, что происходило в их собственных организациях. Пока партнеры занимались маркетингом и продажей нового продукта, руководители одной из компаний начали двигаться в разных направлениях. Руководители четырех подразделений - международных продаж, маркетинга, развития бизнеса и финансов - начали выражать разную степень готовности вкладывать средства в альянс. Некоторые ставили под сомнение исходное обоснование этого, а другие критиковали его работу. Оба лагеря начали встречаться с противоречивыми мнениями о том, как сделать альянс более успешным.

Неудивительно, что члены четырех подразделений начали посылать компании-партнеру смешанные сообщения, в которых люди были разочарованы своей неспособностью получить окончательные ответы. Некоторые сообщили, что им казалось, что они управляют альянсом с четырьмя разными партнерами, а не с одним.

Менеджеры изо всех сил пытались перестроить руководителей своих компаний в поддержку партнерства, но было слишком поздно. Оглядываясь назад, они поняли, что альянс был создан, сформирован и согласован руководителями только двух из затронутых подразделений; истинная поддержка со стороны других частей предприятия так и не была получена. Все шло гладко, пока другим подразделениям не было предложено инвестировать время и деньги в альянс и скорректировать устоявшиеся процессы и политики для облегчения сотрудничества с партнером.

Команда менеджеров альянса сосредоточила большую часть своих усилий на борьбе с ущербом. Даже его члены начали терять веру в предприятие, которое когда-то было многообещающим. Большинство руководителей высшего звена в каждой компании заявили, что отношения не соответствуют его теперь неясным - и, конечно, не взаимоприемлемым - целям, и решили распустить альянс.

Подобный опыт побудил некоторые компании сделать постоянное управление внутренними участниками центральной частью процесса управления альянсом. Например, Aventis, опираясь на собственный опыт негативных последствий недостаточной внутренней согласованности, формализовала серию встреч с внутренними заинтересованными сторонами - до всех совместных встреч с партнерами - во время которых внутренние разногласия выявлялись, а затем решались. на земле, без неловкости перед партнерами.

Различные группы клиентов Aventis, которые были затронуты альянсами, больше не чувствовали себя изолированными от планирования и принятия решений, которые могли бы на них повлиять. Следовательно, менеджеры альянсов стали замечать значительно большую поддержку со стороны внутренних бизнес-подразделений и функциональных групп. Ресурсы получить было легче, основные этапы выполнялись вовремя более регулярно, а партнеры сообщали, что Aventis был более последовательным и надежным, что способствовало превращению его в привлекательного партнера по альянсу. • • •

Пришло время руководителям понять, что руководство альянса столкнулось с кризисом. Компании вкладывают огромные средства в альянсы и все больше полагаются на них как на средства роста, но более половины из них терпят неудачу. Советы, которым следовали менеджеры, не столько ошибочны, сколько неполны. Как недавно сказал нам Фред Хассан, генеральный директор Schering-Plough: «Альянсы требуют методов работы с партнерами, которые сильно отличаются от того, что требуется в традиционных деловых отношениях. Будущее будет принадлежать тем компаниям, которые внедряют возможности управления альянсами в структуру своей культуры и методов ведения бизнеса ».

Хорошая новость заключается в том, что компании радикально улучшили показатели успеха своих альянсов, внедрив методы, описанные в этой статье. По словам одной компании, они помогли ей достичь или превзойти цели в 90% ее альянсов. Ясно, что переосмысление практики вашего альянса может быть очень полезным. Риск невыполнения этого требования может быть даже больше.

ПОПУЛЯРНЫЕ СТАТЬИ